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团队需要你做什么

2019/03/08 来源:宁德信息港

导读

你遇到这样一个问题:你的员工是个新人,职业生涯一张白纸,潜质不错,很努力,也愿意学习,同时你们在赶一期新产品上线,他很尽职地赶出一个demo

你遇到这样一个问题:你的员工是个新人,职业生涯一张白纸,潜质不错,很努力,也愿意学习,同时你们在赶一期新产品上线,他很尽职地赶出一个demo,按照你的标准,架构标准基本符合预期,可以打75分。很显然这是一个值得培养的员工。

但问题是,在他执行的过程中,你突然掌握一个90分的方案,只需要在他的方案上稍加改动便可以让这个demo变得惊艳一新。你会怎么做?

我说一个现实的例子。一个朋友考虑到员工的自我成长性,选择给员工机会,试着让员工自己改进,但员工尝试几番后,没有突破,反而开始觉得自己尽力了,不知道如何再提升。这时候,时间过去了。朋友咬咬牙决定推出员工的产品方案。Ok,一个75的案子被推上前端。

我想这个员工一定会为此得意,或者说满意。这是他的款产品,而且了尽力。

我的朋友呢?他觉得给员工更多的自主性,也认为这是团队成长的必要条件。他不想把自己的想法强加给这个员工,揠苗助长(因为沟通之后发现员工目前的理解水平已然如此),他所期待的团队氛围也没有被破坏。

他给自己的选择是下一次升级再解决,或许那时候员工还会成长,可以达到85分,再加以引导就可以接近90分了。

这是我朋友的选择。换做你是一个创业公司的leader。你怎么做?或者你是否清楚,你的团队需要你怎么做?

这不是一个可以轻易回答的问题。尤其,你是一个思维缜密、行事谨慎、渴望成功又甘于奉献的leader。当然,这也容易让你瞻前顾后,左右为难。

这里有几个关键因素:创业公司、团队合作、个人能力。

创业公司的现实就是一切都很现实,

团队需要你做什么

一种日夜被梦想萦绕又仅仅是萦绕的现实(至少短期内)。创业团队的优势就是光脚的不怕穿鞋的,但不怕归不怕,光脚终究不如穿鞋好。创始人的挑战是平衡,在有限的资源与有限的时间之间平衡,在有限的产品与有限的市场之间平衡,以及在有限的薪资之间与有限的团队能力平衡。

所以,一个合格的lerder,永远要面临平衡,平衡是leader需要的一种能力,至少在这个团队里,没人能给你帮助。但我想说的是,一个的leader更重要的能力,是敢于在适当的时间打破这种平衡。

近两年流行柳传志的关于创业公司“搭班子、定战略、带队伍”的段子,分析一下,一头一尾都是人,而且都是同一拨人。搭班子是基础,是起点,搭好了还要带好。

按照什么带?按照战略带。战略又是什么?战略是围绕这一拨人的战略,在执行战略的过程中,继续磨练和培养这一拨人,也难免进行微调。平衡就是一种微调。所以,有时候我认为一个leader所面临的种种平衡的集合就构成了战略的基础。

而这些东西,在创业公司,基本是创始成员的事儿。说到底,创业公司的现实条件决定了这不是一个民主社会,更不具备现代管理学的操作基础。

所以,我并不认为我朋友的做法,我十分赞同他尊重员工的自主性,给员工足够的成长和试错空间。但是作为,不要怕员工不理解,事实上员工也没办法在所有层面上理解领导,这就要敢于为员工做主。这种做主,是基于经验的,有所凭据的做主。不是随便便拍脑袋。

所谓的执行力也是在这种意义上存在的。

团结成员,和谐氛围,这都是一个必须要做的功课,但对于一个创业公司而言,赢是的原则。而在创业公司中,谁赢的几率?一定是leader。这也是一个现实,绝大多数成员加入一家创业公司,都是奔着leader来的。

这就像冲锋陷阵打江山一样,你的新兵努力刻苦上进等等等等,都不能抵消他冲上去会重伤的可能。一如一个75分的demo显然无法在成熟的市场环境中立足。在输与赢,生与死面前,一个合格leader要敢于将下属的命运绑在自己肩上。

所谓的试错,是集合团队智慧基础上的试错,而不是某个员工上的试错。这种可以做内部试错,可以训练用。但真正面对消费者,面对竞争对手的时候,一定不能有半点保留。

我的朋友认为升级可以解决这个问题,其实他自己也认为这样有些牵强。因为你的竞争对手不会等你。你用两次升级到90分的时候,你的对手用两次机会,已经接近100分了。

如果因此一个团队败下阵来,其成员会对前途产生怀疑,而这种怀疑依然不再是对自身能力的怀疑,而是对团队与leader的怀疑。他甚至会问:你明知道可以做得更好,为什么不告诉我?

你是一个leader,在和谐团队氛围,尊重团队个性的同时,也要清醒对待市场的残酷,与员工能力的差异与不足,更要敢于承担因此带来的风险。对于一个急于争胜的创业公司,只要能获得市场的认可,适当的揠苗助长是必须的。

所以,带领团队,基于核心战略取胜,哪怕充满争议声,也是对下属的认可与尊重。

(文中的leader有一个前提条件,即团队所从事领域的者)

2012/09/13于虎嗅

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